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    案例,从芝加哥第一银行的兴衰看管理者的选择与任用_管理者案例

    时间：2020-01-20 09:43:33来源：博文学习网本文已影响人

    案例 从芝加哥第一银行的兴衰看管理者的选择与任用

    案例 从芝加哥第一银行的兴衰看管理者的选择与任用 案例 从芝加哥第一银行的兴衰看管理者的选择与任用 芝加哥第一银行于1863年登记注册，在美国中西部地区发展得卓有成效。

    1958年，它超过许多历史悠久的东部银行，跃居同行业第七大企业。芝加哥第一 银行商业信誉很高，十分注重对投资储蓄者的承诺，重视信贷程序，有一流企业 的自信心，强调以发展企业集团贷款为重点，并注意运用专家小组审查不同的行 业运作状况。

    20世纪50年代后期开始，芝加哥第一银行确立了国际化的发展目标。1959 年，伦敦办事处正式成立运营。1962年，银行业务扩展到日本。60年代后期，由 盖洛德·弗里曼(Gaylord Freeman)担任该行董事会主席一职后，银行行动更为 积极和开放，国际化的步伐加快，在海外开设了越来越多的办事处。这也为哈佛 商学院MBA硕士提供了快捷的升职机会。与此同时，银行的业务也越来越转向以 交易为主。它已经冲破了原银行基业的地理环境限制，实现了跨传统信贷业务的 突破。

    芝加哥第一银行改革的最初成果给人们留下极为深刻的印象：1970—1975 年的六年时间，银行利润就翻了一番以上。但不久，银行业绩开始下降。

    芝加哥第一银行利润下降的主要原因是由于它扩展过猛，超过了自己的业 务能力和资源能力，更为重要的是银行内部尤其是管理层不和，1974年竟有三方 人士企图取代弗里曼，争夺银行董事会主席一职。最后罗伯特·阿布德(Robert Aboud)赢得了这场人事竞争的胜利。阿布德十分专横，上台后很快控制了整个银 行。他采取措施缩减发展规模，裁减银行员工，银行内部管理日趋严格死板，员 工工作士气大衰，银行中那些晋升很快的MBA硕士生开始另择高枝，贷款中的问 题也日益暴露，银行内部冲突、骚乱成为家常便饭，银行经营状况一泻千里，严 重威胁到芝加哥第一银行的生存。

    1980年，芝加哥第一银行当年的纯收入与1975年纯收入相比，下降了60％ 多。银行主要负责的三位总经理集体辞职，经营管理陷入瘫痪状态。不得已，董 事会从大通银行聘请了巴里·沙利文出任银行责任总经理。

    巴里·沙利文出生在纽约市布隆克斯区，接受过犹太教教士的正规教育。他是一名成绩优异的学生，也是出色的篮球运动员，毕业于芝加哥大学商学院， 毕业后进入大通银行。在大通银行他工作贡献突出，经营业绩非凡。一家杂志发 表专栏文章评述他有着“不少的热情崇拜者”。梅农公司一位原在大通曼哈顿银 行工作过的高级职员这样评价他：“他是个名副其实的领袖，很了不起。” 银行董事会聘请沙利文作为总经理，目的是想利用他的经验为芝加哥第一 银行确立新的发展战略，从根本上扭转经营困境。

    沙利文到芝加哥第一银行走马上任的前6个月里，先后从其他公司聘请了14 名高级志愿者进银行工作。他将以盈利为中心任务的责权下放给他们以及其他高 级员工，鼓励他们在各自的职责范围内充分发挥领导才能和领导艺术。沙利文与 他的工作班子重建了银行对投资者、储蓄者的承诺，建立了严格有序的信贷秩序 以降低不良贷款的比重，并且根据情况制定银行发展战略，将国内经营业务、国 际区域金融业务作为银行发展的工作重点。为了实现这一新的工作重点，芝加哥 第一银行1982年购买了银行信托投资公司信用卡办理业务的经营权，1984年又兼 并了芝加哥美洲国民银行一家“二级市场”银行。

    沙利文主持芝加哥第一银行工作后不久，银行经营业绩开始出现转机。随 着新机构的逐渐健全和新的发展战略的开始形成，银行经营业绩持续增长。1981 年，银行的利润几乎是1980年的两倍，达1.18亿美元。1982年，银行纯收入1.36 亿美元，1983年则增长至1.83亿美元，沙利文兴高采烈地向社会公众宣布：芝加 哥第一银行“走出了经营困境”。1984年初，芝加哥第一银行的情形的确如此。

    但在1984年l0月，银行出现了7180万美元的季度亏损(与银行在不动产业贷 款出现的呆账有关)。芝加哥第一银行建行以来从未出现过这样的亏损额。几个 月后，银行出现了另一笔亏损，亏损原因在于在巴西进行的一次兼并活动的失误。

    有的银行职员对沙利文失去了信心，高层管理人员中也出现喋喋不休的争论，各 种流言蜚语随之出现。但银行董事会此时并没有怀疑沙利文，仍然继续支持他的 工作，因此沙利文更积极大胆地推行改革措施，率领一批经理对银行信贷系统进 行了彻底的清查。他的高级助手们着手清理那些未满期的贷款项目，更大程度地 削减银行国际金融业务部门的业务项目，同时，购买兼并了两家规模较小的伊利 诺斯州银行集团。为了强化银行对投资储蓄者利益的重视，银行规定每天举行高 级管理人员例会，讨论顾客情况及顾客中存在的各种问题。同时，银行还建立了新的补助程序和评估系统，不仅注重个人业绩而且更为重视总体综合效益。

    沙利文的种种努力终于得到丰厚的回报。芝加哥第一银行取得了引入瞩目 的基础经营业绩：1986年银行纯收入3倍于1984年的银行纯收入，达2.7亿美元， 同时，银行自身也在这些经营业绩的推动下得到发展。

    1987年，芝加哥第一银行与其他美国大型银行集团一样，被迫提高担保对 第三世界国家贷款投资风险损失的准备金，此举造成当年银行净亏损5亿美元。

    人们都了解这一亏损与银行基础业务操作无关，银行避免了另一次危机的爆发。

    但沙利文不安于此，他进一步收缩银行的国际金融业务，在芝加哥城及其周边地 区获得了更多的零星储蓄业务，并买进了份额更大的信用卡销售业务经营权。

    沙利文适当的行动为银行带来更辉煌的局面：1988年，芝加哥第一银行纯 收入达5.13亿美元，6倍于1984年同期的纯收入。1988年底，经济观察家们终于 承认芝加哥第一银行东山再起，恢复了生机。所罗门兄弟有限公司1989年2月出 版的一份研究报告使用了这样的大标题：芝加哥第一银行——集团中西部的龙头 企业。

    [分析提示] 人是企业生产经营活动中最具活力、最有价值的要素，其中管理者在企业 中的作用更不能低估，他们往往决定着企业经营的成败，正所谓狮子率领的羊群 能打败绵羊率领的狮群。商业银行作为一种企业也不例外，所以它也必须重视管 理者尤其是高层管理者的选择与任用。这是因为商业银行管理者素质的高低与其 经营状况息息相关：用人得当，经营困难的商业银行会走出困境；
    用人不当，经 营良好的银行也会陷入困境，甚至破产。美国芝加哥第一银行的兴衰就是一个明 显的例子。

    [思考题] 1．1974年后芝加哥第一银行为什么会由盛而衰?其决定因素是什么? 2．巴里·沙利文出任芝加哥第一银行责任总经理一职后做了哪些工作?效 果如何? 3．1984年银行董事会为什么没有撤换巴里·沙利文?这一决定是否明智? 4．商业银行保持经营战略的连续性、长期性与银行最高领导层的更迭互相 矛盾吗?

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