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    案例,从芝加哥第一银行的兴衰看管理者的选择与任用_管理者案例

    时间:2020-01-20 09:43:33来源:博文学习网本文已影响

    案例 从芝加哥第一银行的兴衰看管理者的选择与任用

    案例 从芝加哥第一银行的兴衰看管理者的选择与任用 案例 从芝加哥第一银行的兴衰看管理者的选择与任用 芝加哥第一银行于1863年登记注册,在美国中西部地区发展得卓有成效。

    1958年,它超过许多历史悠久的东部银行,跃居同行业第七大企业。芝加哥第一 银行商业信誉很高,十分注重对投资储蓄者的承诺,重视信贷程序,有一流企业 的自信心,强调以发展企业集团贷款为重点,并注意运用专家小组审查不同的行 业运作状况。

    20世纪50年代后期开始,芝加哥第一银行确立了国际化的发展目标。1959 年,伦敦办事处正式成立运营。1962年,银行业务扩展到日本。60年代后期,由 盖洛德·弗里曼(Gaylord Freeman)担任该行董事会主席一职后,银行行动更为 积极和开放,国际化的步伐加快,在海外开设了越来越多的办事处。这也为哈佛 商学院MBA硕士提供了快捷的升职机会。与此同时,银行的业务也越来越转向以 交易为主。它已经冲破了原银行基业的地理环境限制,实现了跨传统信贷业务的 突破。

    芝加哥第一银行改革的最初成果给人们留下极为深刻的印象:1970—1975 年的六年时间,银行利润就翻了一番以上。但不久,银行业绩开始下降。

    芝加哥第一银行利润下降的主要原因是由于它扩展过猛,超过了自己的业 务能力和资源能力,更为重要的是银行内部尤其是管理层不和,1974年竟有三方 人士企图取代弗里曼,争夺银行董事会主席一职。最后罗伯特·阿布德(Robert Aboud)赢得了这场人事竞争的胜利。阿布德十分专横,上台后很快控制了整个银 行。他采取措施缩减发展规模,裁减银行员工,银行内部管理日趋严格死板,员 工工作士气大衰,银行中那些晋升很快的MBA硕士生开始另择高枝,贷款中的问 题也日益暴露,银行内部冲突、骚乱成为家常便饭,银行经营状况一泻千里,严 重威胁到芝加哥第一银行的生存。

    1980年,芝加哥第一银行当年的纯收入与1975年纯收入相比,下降了60% 多。银行主要负责的三位总经理集体辞职,经营管理陷入瘫痪状态。不得已,董 事会从大通银行聘请了巴里·沙利文出任银行责任总经理。

    巴里·沙利文出生在纽约市布隆克斯区,接受过犹太教教士的正规教育。他是一名成绩优异的学生,也是出色的篮球运动员,毕业于芝加哥大学商学院, 毕业后进入大通银行。在大通银行他工作贡献突出,经营业绩非凡。一家杂志发 表专栏文章评述他有着“不少的热情崇拜者”。梅农公司一位原在大通曼哈顿银 行工作过的高级职员这样评价他:“他是个名副其实的领袖,很了不起。” 银行董事会聘请沙利文作为总经理,目的是想利用他的经验为芝加哥第一 银行确立新的发展战略,从根本上扭转经营困境。

    沙利文到芝加哥第一银行走马上任的前6个月里,先后从其他公司聘请了14 名高级志愿者进银行工作。他将以盈利为中心任务的责权下放给他们以及其他高 级员工,鼓励他们在各自的职责范围内充分发挥领导才能和领导艺术。沙利文与 他的工作班子重建了银行对投资者、储蓄者的承诺,建立了严格有序的信贷秩序 以降低不良贷款的比重,并且根据情况制定银行发展战略,将国内经营业务、国 际区域金融业务作为银行发展的工作重点。为了实现这一新的工作重点,芝加哥 第一银行1982年购买了银行信托投资公司信用卡办理业务的经营权,1984年又兼 并了芝加哥美洲国民银行一家“二级市场”银行。

    沙利文主持芝加哥第一银行工作后不久,银行经营业绩开始出现转机。随 着新机构的逐渐健全和新的发展战略的开始形成,银行经营业绩持续增长。1981 年,银行的利润几乎是1980年的两倍,达1.18亿美元。1982年,银行纯收入1.36 亿美元,1983年则增长至1.83亿美元,沙利文兴高采烈地向社会公众宣布:芝加 哥第一银行“走出了经营困境”。1984年初,芝加哥第一银行的情形的确如此。

    但在1984年l0月,银行出现了7180万美元的季度亏损(与银行在不动产业贷 款出现的呆账有关)。芝加哥第一银行建行以来从未出现过这样的亏损额。几个 月后,银行出现了另一笔亏损,亏损原因在于在巴西进行的一次兼并活动的失误。

    有的银行职员对沙利文失去了信心,高层管理人员中也出现喋喋不休的争论,各 种流言蜚语随之出现。但银行董事会此时并没有怀疑沙利文,仍然继续支持他的 工作,因此沙利文更积极大胆地推行改革措施,率领一批经理对银行信贷系统进 行了彻底的清查。他的高级助手们着手清理那些未满期的贷款项目,更大程度地 削减银行国际金融业务部门的业务项目,同时,购买兼并了两家规模较小的伊利 诺斯州银行集团。为了强化银行对投资储蓄者利益的重视,银行规定每天举行高 级管理人员例会,讨论顾客情况及顾客中存在的各种问题。同时,银行还建立了新的补助程序和评估系统,不仅注重个人业绩而且更为重视总体综合效益。

    沙利文的种种努力终于得到丰厚的回报。芝加哥第一银行取得了引入瞩目 的基础经营业绩:1986年银行纯收入3倍于1984年的银行纯收入,达2.7亿美元, 同时,银行自身也在这些经营业绩的推动下得到发展。

    1987年,芝加哥第一银行与其他美国大型银行集团一样,被迫提高担保对 第三世界国家贷款投资风险损失的准备金,此举造成当年银行净亏损5亿美元。

    人们都了解这一亏损与银行基础业务操作无关,银行避免了另一次危机的爆发。

    但沙利文不安于此,他进一步收缩银行的国际金融业务,在芝加哥城及其周边地 区获得了更多的零星储蓄业务,并买进了份额更大的信用卡销售业务经营权。

    沙利文适当的行动为银行带来更辉煌的局面:1988年,芝加哥第一银行纯 收入达5.13亿美元,6倍于1984年同期的纯收入。1988年底,经济观察家们终于 承认芝加哥第一银行东山再起,恢复了生机。所罗门兄弟有限公司1989年2月出 版的一份研究报告使用了这样的大标题:芝加哥第一银行——集团中西部的龙头 企业。

    [分析提示] 人是企业生产经营活动中最具活力、最有价值的要素,其中管理者在企业 中的作用更不能低估,他们往往决定着企业经营的成败,正所谓狮子率领的羊群 能打败绵羊率领的狮群。商业银行作为一种企业也不例外,所以它也必须重视管 理者尤其是高层管理者的选择与任用。这是因为商业银行管理者素质的高低与其 经营状况息息相关:用人得当,经营困难的商业银行会走出困境;
    用人不当,经 营良好的银行也会陷入困境,甚至破产。美国芝加哥第一银行的兴衰就是一个明 显的例子。

    [思考题] 1.1974年后芝加哥第一银行为什么会由盛而衰?其决定因素是什么? 2.巴里·沙利文出任芝加哥第一银行责任总经理一职后做了哪些工作?效 果如何? 3.1984年银行董事会为什么没有撤换巴里·沙利文?这一决定是否明智? 4.商业银行保持经营战略的连续性、长期性与银行最高领导层的更迭互相 矛盾吗?

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