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    [关于县域央行推行精细化管理的实践探讨]央行下调县域

    时间：2020-01-18 09:42:52来源：博文学习网本文已影响人

    关于县域央行推行精细化管理的实践探讨

    关于县域央行推行精细化管理的实践探讨 随着金融改革的不断深入,基层县一级央行面临着人员逐渐老化和 和机构整合的趋势,内部管理有所松懈,职工思想、行为和价值取向都在走下 坡路。在这种形势下探讨县域 央行的精细化管理思路,重新唤醒“管理立行” 的意识,实现员工和集体的和谐发展就显得非常有必要。

    一、县域央行 实施精细化管理的必要性 (一)精细化管理是打破吃“大锅化”的一种有 效手段。现在基层央行普遍存在这样一种状况:“干多干少一个样;干与不干 一个样”,许多人上班无所事事,不求上进,工作没有任务、目标和压力,我们 认为这都是缺少精细化管理的体现。精细化管理可以通过细分工作目标、工 作标准、工作任务、工作流程,对决策、控制、考核过程进行精确量化的管 理模式,体现的是任务到人、责任到人、按绩效取酬的分配原则,大多表现为 定量管理。它能有效能提高员工的工作责任心,激发其工作的主动性和内动 力。而粗放式管理,由于管理过程的松散性和分配的不合理性,对员工的工作 绩效则很难做到精确计算和精确考核,员工的主观能动性无法得到充分的挖 掘,其工作效果就大打折扣。

    (二)精细化管理是保障金融安全的必要条 件。人民银行有发行、国库、保卫、保密、计算机等要害岗位,这些岗位内 控制度做到严格执行,就是精细化管理所要达到的安全目标。如果对这些要 害部门和岗位不实施精细化管理,不明确和细化工作岗位职责分工、处罚标 准,或者代之以多人混岗兼岗的粗放式管理,其后果可想而知。对外聘临时工 如果不实施精细化管理,严格签订用工协议,明确岗位责任,就会造成管理不 清、职责不明的现象,在人员流动中形成风险隐患。

    (三)精细化管理是 重塑央行文化价值观的需要。央行职能调整后,县一级支行从事的职能工作 不仅没有减少,而且增加了,从上到下调研工作层层铺开、新增的金融稳定和 征信管理职能工作任务更重,面对县支行人员“只出不进”的现实情况,基层 央行员工普遍感觉到肩上担子更重。而且,自上而下的机构改革也在一定程 度上增加了职工思想的不稳定性,许多职工思想开始“走下坡路”,往消极方 面发展。部分员工甚至认为自己前途一片黑暗、难以作为,于是干脆在日常工作中不去作为,对本职工作消极应付,或者另谋出路、社会兼职、下海经商。

    面对基层县支行员工思想行为的这一切微妙变化,对于处于职能转型和机构 改革新形势中的县域中央银行,迫切需要从精细化管理角度重塑价值理念, 结合实际营造新型央行文化氛围,才能在新形势下更好地开展各项工 作。

    (四)精细化管理是提高基层央行服务水平的有效途径。央行最重要 的一项职能就是提供金融服务,大力提升金融服务水平是我们基层人民银行 一项义不容辞的职责。在央行提供金融服务过程中,无论哪一个环节出了问 题,都会影响央行的窗口服务声誉和社会形象。要踏实有效地提升金融服务 质量,我们就必须在包括支付清算、国库、发行、金融统计、征信、外汇等 金融服务领域推行精细化管理模式。从金融服务的每一细节着手,规范金融 服务每一个流程,以标准化、高效率的方式提供金融服务,才能实现金融服务 管理效益最大化。而粗放式的管理较为随意、主观性心理因素影响大,容易 出错。

    (五)精细化管理有助于保持基层央行争先创优的意识。要在人行 系统中争当先进支行,要在同行竞争中脱颖而出,创造一流业绩,我想最根本 的是看其管理上的优劣。支行要保持业务领先和竞争优势,不仅需要对业务 发展目标和定位进行系统的分解落实,更需要通过精细管理和提升执行能力 来支撑。只有精益求精于每个工作管理细节,不断创新工作方式,把精细化的 思路贯串到宏观调控、金融服务、调查研究等工作领域,基层央行事业才会 有新突破、新作为。如果还是延续老一套的粗放型管理方式,问题当然会越 聚越多,最后陷入困境,最终失去本行特有的优势。

    二、县域央行应如何 实施精细化管理 精细化管理是一项系统工程,基本涵盖了业务发展的方 方面面,不可能一蹴而就,必须重点突破、循序渐进、持之以恒。对于基层央 行而言,可以考虑在明确责任、强化内控、规范操作、央行文化、员工管理 等六个方面重点推进。

    (一)明确岗位责任分工,提高奖优罚劣水平。基 层县一级人行人手少而且平均年龄相对较大,这是客观的现实,但我想这不 是粗放松懈管理的原因和“借口”,相反,随着经济金融的向前发展和社会的 进步,我们基层央行人必需与时俱进,不断更新自己的金融业务知识和提高 金融服务水平,改进和优化金融服务的每一个细节和流程。具体到管理方面,建议上级行对基层县一级央行定岗定责,针对县一级央行业务数量多寡和实 际情况,把多个岗位整合在一起,或者跨股兼岗,划定每个岗位职责范围,细 化和量化考核标准,同时规定每个岗位的浮动薪酬水平,推行竞争上岗制度。

    平时,可通过上级行专业对口部门和本行内部领导班子人员,不断加强和细 化对每个岗位的工作考核,通过奖优罚劣效应推动支行各项工作上台阶、争 先进。

    (二)完善内控体系,严格防范风险。根据当前基层央行业务发展 特点和配置状况,完善富有针对性的内部控制制度,规范行政许可行为。对前 台业务、守押工作、国库、计算机安全等要全面梳理其业务的管理流程,找 出关键风险控制点,针对每一控制点,制定控制办法、管理人员和操作人员职 责、责任追究办法等措施。树立全员、全程内控理念,建立前、中、后台分 工制约机制,明确各部门内控职责,将责任分解到人,建立起清晰的追踪路径。

    针对每项业务的办理流程和不同特点,制定不同的内部控制管理办法;建立 的内部风险评价和管理制度,定期不定期对每一项业务的风险进行集体评价, 查补漏洞,防患于未然,保证基层央行人员安全和资金的绝对安全。

    (三) 优化操作流程,提高金融服务效率。竞争是市场经济的基本特征,效率是银行 在市场竞争中的生命。基层央行也要引进竞争意识和市场机制,在严控系统 性金融风险的前提下,及时全面地提供金融服务,帮助客户抓住商机。这就要 求基层央行要多站在客户角度看待问题,想客户所想,急客户所急,争取第一 时间办结业务,提高金融服务效率,提升基层一线窗口的服务形象,扩大县域 央行在地方的“话语权”。一方面,要根据不同种类的金融服务品种,简化不 必要操作流程,运用合理的技术手段,增强调查、审查、审批的性,提高运作 的科技含量。另一方面,要大力提升金融服务的有效性和针对性,根据业务性 质、业务量的大小、业务发生的频率分别设计服务手段和流程。

    (四) 细化费用开支,提高管理效益。目前,县一级央行的费用开支刚性且紧张,所 以大力组建节约型支行也是大势所趋,当务之急是必须按照建立节约型支行 的要求,严格控制各项费用支出。对每一费用项目,要从合理性和必要性思考, 把费用分解到每一项工作、每一项业务、每一个环节、每一个员工,将费用 支出和绩效标准结合起来,尽可能压缩一切非必要开支。同时要建立成本分析报告制度,加强成本控制考核,提高管理效益。

    (五)加强思想宣传,形 成富有地方特色的央行文化氛围。从精细化管理的角度挖掘中央银行文化核 心,就笔者所在的瑞金支行而言,其作为革命老区中央银行,在实际工作中要 注意和张扬苏维埃国家银行精神文化,使之渗透到职工的生命灵魂之中,形 成一种固定而独特的日常工作思想行为模式。具体而言就是平时要多注意宣 传苏区国家银行精神,通过出版报、宣传栏、举办演讲会等多种途径,或者组 织职工有目的开展建设有本行特色的文化研讨会,制订创建“央行文化”的 规划,引起广大职工对本单位苏维埃文化建设的关注。借助为各金融单位提 供良好优质的金融服务,强化货币信贷窗口指导来展示自己的央行精神文化 风彩,通过多种中间宣传媒介力量,增强自身环境文化气氛和氛围。通过宣传, 让社会了解,让金融企业和客户了解、关心,并参予评议苏维埃国家银行精神, 不断改进、充实、提高,从而真正形成具有自身特色的央行文化。

    (六) 推行员工个性化管理,激发员工争创一流业绩的潜能。要在充分了解员工的 知识结构、气质、特长和爱好的基础上安排员工的岗位和工作,合理组合工 作团队,为青年员工规划职业生涯,从而最大限度地发挥员工个人才干,实现 团队和个体互补的最优化。为鼓励员工选择创新性、有难度和“技术含量高” 的工作,要加快推进分配机制改革,实现有效激励。在工作任务、工作标准、 工作责任细分的基础上,探索制定每项业务合理的计价分配办法,对每一个 岗位制定出台具体可行的工作标准,以推动每个岗位的员工不断提高工作效 率和工作质量。

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