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    建筑幕墙施工规范_建筑幕墙施工设计的管理误区

    时间:2019-10-08 09:57:03来源:博文学习网本文已影响

    建筑幕墙施工设计的管理误区

    建筑幕墙施工设计的管理误区 建筑幕墙是建筑物的外墙围护结构,通常由面板和后面 的支承结构组成。幕墙行业的飞速发展,对设计管理的要求 是质量精准、反馈迅速、成本经济。本文通过现代管理学理 论对建筑幕墙施工设计的管理误区进行分析,旨在推动设计 管理,创优精品工程。

    摘 要:
    幕墙施工设计 计划管理误区 组织管理误区 控制管理 误区 薪酬体系误区 施工设计是在建筑幕墙工程中关健的阶段,施工设计管 理从工程开始到结束贯穿于整个建筑幕墙工程。据统计,我 国幕墙施工设计人员的专业分别是土木工程、工民建、材料、 机械类和与幕墙相近的相关专业,其中本科学历以上、专科、 中专的设计师分别占65%、30%、5%,平均从业年限为5年左 右,以公司为单位组成了多个学习型、创新型团队,团队管 理各具风格和特色。2010年幕墙行业继续保持持续增长的势 头,其中工业总产值为1500亿元,2010年设计师队伍人员总 数为80万人,“十二五”建筑幕墙行业规划:关于建筑幕墙 设计管理团队的目标是在行业内力争形成一支在社会上有 较强影响力的设计师管理团队,以标准化技术和技术创新升 级为目标,逐步建立了以企业为核心的产、学、研相结合的 现代管理新机制。本文针对目前国内建筑幕墙设计管理的常 见问题,对比国内外创优工程的部分先进的管理方法,结合幕墙工程的专业实例,并通过现代管理学主要的职能-计划、 组织、控制、激励来分析施工设计管理过程的误区,对建筑 幕墙施工设计的专业化管理模式进行探讨。

    计划管理误区-静态管理、文山会海、无重点 幕墙施工设计以工程项目计划为基础,考虑与相关专业 的配合,经常由于建筑设计配合及更改较多导致计划目标实 施困难,较多的工程设计协调会议使设计师们花费大量的精 力,设计进度达不到预期目标,事无巨细,内外工作联系文 件一大堆,诸如此类,都需要我们有更好的计划管理,现实 并合理地利用机动时间,完成工程设计目标。首先要对计划 要有一个正确的认识:计划管理就象航海一样,必须经常核 对航线,一旦遇到阻碍,就会改道而行,最终到达目的地。

    我们现在的计划常为网络计划型横道图,计划的执行过 程会遇动多种状况:有售楼的延期、建筑设计的造型更改、 人员变动的影响、甲供材料合同的变化等等因素,所以设计 计划管理为一个动态管理,管理人员能否迅速完成每个随时 动态的计划是工程履行、被动与主动的关健,目前这也是我 们工程中最集中的问题。计划由专人跟进,记录、引导及督 促建设方书面确认动态计划,这种方法执行更有效率。另一 方面,Project软件及排期培训很重要,培训可以改善各工 程阶段的时间把控合理性参差不一的现象。有的工程的计划, 根本没开始做就已经过期,这对我们计划的执行力影响很 大;
    同时工程的计划需统筹监控,第三方的监督同样对工程设计计划有促进作用。最后计划出来了,就是可执行性的问 题,需总结分析以前工程的计划的不良原因,找到工程设计 的最不利及薄弱环节,专人跟踪调整计划,持续改进。如果 建设方仍坚持用原有的时间表去要求,需要通过商务签证及 书面签证的方式去解决,在合同履行中这也是较难办和纠缠 的工作,需要项目人员有足够的耐心坚持去争取变更,从而 做到计划的动态管理,全力达到工期的总目标。目前国际上 通用的P3计划软件(Primavera Project Planner)的主要功 能就是进度、费用和资源管理,特点是融合了先进项目管理 思维和方法,使得长期困扰大家的工作进度、费用和资源的 不协调整体性动态管理得到了解决,操作性强,切实可行。

    幕墙施工设计计划专业性较强,主要阶段分为以下几个 部分:材料送样清单阶段、视观模型设计阶段、物理性能试 验设计阶段、施工图设计及确认阶段、材料批量订购阶段、 加工工艺图设计阶段、竣工图阶段等。很多在建的工程设计 计划洋洋洒洒几大张,多次开会与采购、施工协调修改,并 无重点和主线,对计划的执行没有实质的指导意义,需按以 上几个主要里程碑将计划串起来,抓主观次,加快施工前的 设计准备工作,做到计划的最终目标的实现。下面具体用网 络计划技术来分析幕墙施工设计计划: 表1 某建筑幕墙工程设计活动分析表(合同额3136万 元)整个工程分项数据整理好后,依据它清晰地表明关健环 节和时间,抓主观次。见下图1:可以调整非关健分项的时 间、资源,完成关健分项目标,推时工程进度。

    图1 某建筑幕墙工程网络计划图 改进措施总结:抓重点,跟紧里程碑节点,及时应变调 整,以达到最终预期工程目标。

    组织管理误区-区域化的资源低共享 幕墙工程区域化设计最明显的问题就是设计人员从各 地招聘过来,水平参差不齐, 有的打南拳,有的打北拳,还有一批刚毕业的学生,怎 样去组合成一个高效的团队呢?有的区域订单多,有的区域 订单少,怎么去分配资源呢?培训和标准化技术、资源共享 的问题迫在眉睫。目前国内幕墙企业多数采用区域化的增长 战略,即以总部为投资中心实施管理职能,根据业务区域在 各区域分公司即利润中心,设立职能部门独立开展各项业务, 其主要优点是对市场和业主的需求能够及时地响应、节约差 旅成本。其主要缺点是:一是不利于资源的完全共享。如区 分为华东分公司、华北分公司、华南分公司、西北分公司, 设计也相应分区。组织变革开始,资源共享问题摆在面前, 而资源共享的核心就是标准化支持。

    组织管理的核心是1+1>2,即使有限的人力资源形成最 佳的综合效果。举例说明:全球各地的麦当劳无论在什么时 间、什么地点你提供给消费者的产品都是一样的,一样的产品消费者就会有一样的口味。麦当劳在食品工艺:每只鸡翅 炸多长时间,每块面包上洒几克盐等都有明确的规定,正因 为标准化使得它生产的效率有了大幅度的提高。这种标准化 技术正是区域化管理所必须的。

    先看一下目前几种先进的有关设计的网络设计管理系 统:
    1.E-learning企业网络学院提供了随时随地的在线企 业培训,成本低,不受区域化限制,它需要专业的标准化数 据和技术支持,随时统一设计工艺,培训新员工,并对员工 是否能胜任项目设计作评估。分散在各地的设计师比较忙碌, 他们企盼着这种适合于他们需要的学习时间表和解决方 案。

    图2:E-learning流程图 2. ERP:英文为Enterprise Resource Planning,企业 资源规划ERP是由美国Gartner Group咨询公司在1993年首先 提出的,作为当今国际上一个最先进的企业管理模式,它提 供了企业信息化集成的最佳解决方案。它把企业的物流、人 流、资金流、信息流统一起来进行管理,以求最大限度地利 用企业现有资源,实现企业经济效益的最大化。设计部作用 一个职能部门,应最大限度的资源共享,在某分区设计资源 不能满足项目要求时,建议以设计小组为单位内部招标,以 达到资源共享。金蝶K/3 WISE系统集财务管理、供应链管理、 生产制造管理、供应商及客户关系管理、分销管理、人力资 源管理、企业绩效、商业智能分析、移动商务、集成引擎及行业插件等业务管理组件为一体,以成本管理为目标,计划 与流程控制为主线,通过对目标责任的明确落实、有效的执 行过程管理和激励,帮助企业建立人、财、物、产、供、销 科学完整的管理体系。设计管理在此平台上的共享将提高区 域化管理的效率。

    图3:
    ERP管理系统流程图 3. 目前多数幕墙企业的设计系统已开始利用办公系统 沟通软件系统和在线沟通软件系统具体推近工程总目标,设 计计划目标、设计质量目标的每一个实施措施都有有益的解 决方案。合理地利用信息软件共享资源,做到快速反馈解决, 是提高设计系统效率的解决方案。

    改进措施总结:完善标准化系统,做好基础和配套工作, 努力将信息资源共享管理系统与区域化管理的高效结合在 一起。

    控制管理误区-事后总结,而不是事前控制 事后总结的典型案例:央视大楼火灾虽然说是一起偶然 事件,但从违反规定燃放A类烟花,到里面装饰达不到防火 等级的装饰材料来说,也是一个必然事件。希望通过这个事 件,给所有的建筑幕墙产业同行一个警示,加强安全责任意 识,以防患于“未燃”。要想消除一起严重事故,就必须把 所有事故的隐患控制住。

    幕墙设计的事前控制的改进措施主要有以下几方面:1.加强设计师素质,合理组建设计团队。事先加强设计 错误校对,是事前控制的重要手段。我们有的设计师没有严 谨的工作作风,设计错误对企业和工程造成负面的影响。从 施工设计失误产生的原因分析统计看,设计疏忽造成的错误 占了较大部分,这是今后设计工作应重视并解决的。设计师 们的综合技术能力、协调能力与外界沟通能力需要事前经过 培训系统加强,事前规划评估好设计师团队的实力,以免资 源不足造成设计师疲于奔命,救火式设计,用时间去弥补技 术,劳动强度高但效果不好;
    制约施工的质量、进度控制, 设计评审是设计的重要环节,个人的思路容易造成偏差,公 司评审式的控制效果会更好。

    2.设计阶段的工程成本运营策划是事前控制,是主动控 制,是工程投资控制的重点。设计质量的好坏直接影响着工 程造价,有的设计单位不是通过精心设计来达到施工要求, 而是采用过分提高安全系数,不合理提高构件断面、材料强 度来回避自身的责任,造成不必要的浪费。要避免这种浪费, 需从限额设计、图纸会审、发挥成本工程师和造价工程师的 作用,加强合同约束几方面入手来控制设计图纸的质量,从 而控制投资。

    3.控制设计变更是幕墙工程设计的重要环节。在现有的 工程设计往往没有工程记录,或者即使用记录,放在自已手 上,不知有什么作用。在工程实施阶段,设计变更应尽量提 前,变更发生得越早,损失越小,反之就越大。如在设计阶段变更,则只需修改图纸,其他费用尚未发生,损失有限;

    如在采购阶段变更,不仅仅需要修改图纸,而且材料还须重 新采购;
    若在施工阶段变更,除以上费用外,已施工的工程 可能要拆除,势必造成重大变更损失。为此,必须加强设计 变更管理,对影响工程造价的重大设计变更,应尽可能控制 在工程实施阶段的初期,使变更造价降到最低。

    4.制定完善的幕墙工程设计流程,保证设计质量。参考 见下图4:
    图4:建筑幕墙施工设计控制图 改进措施总结:事前控制提前发现设计问题,及时纠偏, 确保了全局目标的实现。

    激励管理误区-只要有好的薪酬制度,就能公平地起激 励作用, 在一个正在进行施工设计制度变革的公司,对大家而言 是否有了激励效果是全公司上下都关心的。简单薪酬刺激未 必就能有好的激励效果,对于知识型的设计师,非经济型的 报酬:如工作认可、发展机会、能力提高也有关系,其中员 工的工作满意度与非经济型的报酬有很大关系。企业可以通 过工作制度,员工影响力等来执行非经济型的内在报酬,让 员工从工作本身得到最大的满足。我们先来看国外管理学家 对知识型工程师调查并研究的成果:
    从图表中看到对知识型的工程师中导致不满意的因素发生频率最高的是公司的政策和管理,有激励作用的因素发 生频率最高的是成就,而薪酬激励作用排在第6位。

    图5:双因素对比图 激励时力求公正,但绝对的公平是没有的,设计师们总 是进行种种比较来确定自已所获报酬是否合理,比较的结果 将直接影响今后工作的积极性。

    (O/ I)P– 自已对所获报酬的感觉/自已对个人所做投 入的感觉 (O/ I)o –自已对他人所获报酬的感觉/自已对他人所 做投入的感觉 (O/ I)cl –自已对过去所获报酬的感觉/自已对过去所 做投入的感觉 公平原则:OP / IP = Oo / Io = (O/ I)cl 见表2,下表通过对比、归纳得出简单的薪酬激励作用 是有限的,需要管理者正确引导。

    表2:公平感的行为导向 改进措施总结:重视内在报酬,与薪酬体制并行,提高 员工满意度,化激励变为动力。

    以上内容对幕墙工程设计常见的部分管理误区进行了 分析,幕墙工程已向高、精、难方向发展,管理水平的要求 也进一步提升。另一方面,在设计在项目协调方面也有高的 要求,打比方说,一个公司的项目团队和设计团队确切来说 是运动中的身体部分相连的关系,各司其职,又在运动中找到平衡。身体各关节都起着承上启下的作用,都是连接的中 心,关节的作用有多重要,这就是我们工程项目中经常说到 的KEY PERSON。项目团队和设计团队永远都是合作关系,在 现代的工程管理模式中不能双方取代,只能在配合不断优化 的原则中发展,提高。

    参考文献:
    [1]现代管理学讲义,上海交通大学工程管理所,徐 峰. [2]现代管理学[M],清华大学出版社,张德. [3]建筑幕墙企业:管理模式之变 [J],曾文涛. [4]我国建筑幕墙的行业现状和发展趋势力[G],中 国建筑装饰协会技术质量部,魏华.

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